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なぜ復旧は長期化し、影響は拡大するのか

第１部では、
BCPが「あるのに動けない」理由が、
災害対策の不備ではなく、経営と組織の前提構造そのものにあることを確認した。

第２部では、
その前提構造が、この30年でどのように変質し、
なぜ現在の企業と社会において
「復旧しにくい」「影響が長引く」リスクが常態化したのかを、
構造の視点から掘り下げていく。

問題意識の起点

なぜ、最近の災害ほど「立ち上がれない」のか

ここ数年、災害や大規模トラブルの現場から、共通した声が聞こえてくる。

• 被害規模そのものより、復旧が異常に遅い
• 一部の停止が、全体停止へと連鎖する
• 復旧したように見えても、元に戻らない

この違和感は、単なる印象ではない。

阪神・淡路大震災、東日本大震災の時代と比べても、
「復旧に要する時間」は明らかに長期化し、
「影響の波及範囲」は拡大している。

その理由を、
「災害が激甚化したから」
「想定外が増えたから」
だけで説明するのは不十分である。

本質的な変化は、
災害の側ではなく、社会と企業の構造の側にある。

人口構造の変化

人が減るとは、「余白が消える」ことである

最初に向き合うべきは、人口構造の変化である。

高齢化、人口減少、若年層の減少。
これらは、もはや将来の話ではなく、
すでに企業活動の前提条件そのものを変えている。
夜間や休日に人が集まらない。
災害時に現場へ駆けつけられる人が限られる。
経験者や判断できる人材が、すでに引退している、あるいは現場にいない。

重要なのは、
人口減少が意味するのは「人手不足」だけではない、という点である。

人口減少とは、組織から冗長性が消えることである。

かつては、
誰かが欠けても、別の誰かが補えた。
一人が倒れても、判断は別の人が引き継げた。

しかし現在はどうか。

一人が欠けた瞬間に、

• 判断が止まり
• 業務が止まり
• 連絡が途切れる

それでも多くのBCPは、
「代替要員が動く」
「誰かがカバーする」
という前提で設計されている。

ここに、最初の構造的な齟齬がある。

産業構造の変化

効率化は「理解主体」を奪った

次に、産業構造の変化である。

この30年、企業は一貫して、
高度化・専門化・外注化を進めてきた。

• 設備は高度になり
• 管理は専門会社に委ねられ
• 運用は分業化された

その結果、企業は高い効率性を獲得した。

しかし同時に、
自社の設備・エネルギー・施設を、
自分たちの言葉で説明できる主体
を失っていった。

設備はある。
非常用電源もある。
エネルギー供給も確保されている。

しかし、

• どの設備が、どの業務を支えているのか
• どこまで無理が利くのか
• 何を止めると、何が連鎖的に止まるのか

を、経営判断の文脈で語れる人がいない。

分業は効率を生んだ。
しかし同時に、全体を理解し、選び取る主体を消していった。

これが、有事における「判断不能」を生み出している。

都市・地方構造の変化

拠点があることは、安全を意味しない

都市と地方の構造変化も、
BCPの前提を大きく揺るがしている。

都市部は、

• 過密化
• 同時被災
• インフラ依存の集中

という脆弱性を抱えている。

一方、地方は、

• 担い手不足
• 協力企業の減少
• 行政機能の縮小

という別の脆弱性を抱えている。

かつては、
「地方拠点がバックアップになる」
「都市が復旧を牽引する」
という役割分担が成立していた。

しかし現在は、
都市も地方も、同時に脆い。

拠点が存在すること自体が、
もはや事業継続の担保にはならない。

社会構造の変化

「誰かが何とかする」は成立しない

社会構造も、大きく変わった。

核家族化、単身化が進み、
地域や職場における暗黙の「共助」は弱体化した。

企業内でも同様である。

• 上司が常に現場にいるとは限らない
• 同僚が同じ場所にいるとは限らない
• 判断を仰ぐ相手が、すぐにつかまるとは限らない

それでもBCPは、
「誰かが判断する」
「上位判断が降りてくる」
という前提で書かれている。

ここにも、現実との乖離がある。

技術構造の変化

情報化 → 電化 → 依存の深化

さらに、「技術構造」の変化が重なる。

情報化とDXは、業務を効率化した。
生成AIは、意思決定支援を高度化しつつある。

しかし同時に、
これらは電力と情報通信への依存度を極端に高めた。

• 電力が止まる
• 通信が途切れる

その瞬間、
高度化した組織ほど、急激に機能を失う。

これは技術の問題ではない。
技術を前提に、組織と経営を組み替えてきた結果である。

構造リスクという現実

人口、産業、都市、社会、技術。
これらの構造変化が重なった結果、
現代のリスクは、性質を変えた。

• 局所的ではなく、連鎖する
• 一時的ではなく、長期化する
• 復旧できるとは限らない

現代のリスクは、災害ではない。
構造そのものに内在している。

第２部の結論

だからこそ、BCP2026は
「想定を増やす」ことから始まらない。

必要なのは、
経営が前提としてきた構造を、問い直すことである。

どの構造に依存し、
どこに余白がなくなり、
どの判断が連鎖を生むのか。

それを理解しないままでは、
BCPは決して機能しない。

 

【次回第3部の予告】

第３部：BCP2026 ― 経営改革としての再設計
・企業OSとは何か
・設備・エネルギー・施設管理をどう経営に組み込むか
・「選び続ける経営」をどう構造化するか